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全球的人才荒,導致2014在工作與薪資管理的領域,革新仍進行不懈,主要還是吸引及延攬人才,簡述如下:
1.薪資管理(compensation management)擴充到整體給付(total reward)
薪資管理(compensation management)是酬給員工的一環,酬給(reward)是雇主對員工工作的一種回饋，因此，這種回饋的內容就涵義甚廣，薪資給付(compensation)是其一，非薪資給付(non-compensation)是其二;見下圖。
薪資給付又有稱可觸及(tangible)給付非薪資給付又稱非可觸及(intangible)的給付,薪資給付包括了本薪資獎金及福利(福利部分由於科技的發展,成就一些嶄新的計畫,例如telecommuting),非薪資給付範圍甚廣,包括志業發展、培訓、甚至公司商譽、同事團隊等等,因此為了拓展薪資管理的效應,將非薪資給付逐漸納入考量,以延攬人才,啟動整體給付(total reward)的觀念。
2.調薪基準
績效定義一是對組織的貢獻(contribution)，二是能力(competence)的增長，一般簡稱為2C(詳細內容請參閱拙作薪資管理第十章績效管理)，前者是成果達成，通常採用目標管理，成果達成每期會有變化，多以獎金給付，能力表現分硬質能力與軟質能力，兩者獎勵方式有別；硬質能力入本薪，軟質能力給獎金。
硬質能力(hard competence)：
技術/專業能力；與職位相關，需取得正式學術證書或訓練證照、具有客觀級數鑑定標準，經過正式認證程序方可晉級，此外，技術/專業之現場執行力必須經由主管、同儕、部屬或相關人士目睹及認可，硬質能力取得後不易消失，通常加入本薪。不過，技術或專業年資必須與現場實際職務的成長狀態進行考驗，換言之，有些專業或技術必須經過現場實際錘鍊，經過一定期間生產力方能釋出，成熟曲線並非一概適用。
軟質能力(soft competence)：
與個人特質相關，正式學習及培訓雖有幫助，但非必要，評估完全來自效應所及周遭範圍內，相關人士的回應，受到客觀情勢、外在環境、組織文化、領導策略、制度、器材設備、人際團契、個人執行力，多方面的影響，軟質能力每期績效會產生變動，因此列入獎金，每年重新評估，由於交互作用複雜，績效介面並有可控與不可控的二分法，評估重心也在可控範圍。
硬質能力與軟質能力的回饋，會影響到整體薪資項目結構中本薪與獎金的搭配。
3.調薪預算基準
營業收入與營業利潤:美國科技公司薪資預算佔營業收入10-15%,薪資預算中約10%置為變動獎金.2013調幅中位數為3%,2014預測中位數仍為3%不變。
4.調薪方式
傳統上，調薪是獎勵員工績效的方式，薪資管理經過不斷的演進，調薪的方式多樣化，或以本薪調整、或以獎金鼓勵，或二者並行，薪資成本仍然有控制考量:本薪給付固然需具有市場競爭性,但調薪卻趨於保守。
本薪方式：
◎調薪：依表現定期調整本薪，前期的本薪視為後期的基期，向上墊高。
◎核薪：每一次依績效評估結果，重新認定本薪，不具調整功能，換言之，前期的本薪並無基期累計效果。
本薪與獎金併用方式：採部份本薪調整與部份獎金給付，
◎硬質能力(hard competence)：通常加入本薪。
◎軟質能力(soft competence) ：通常列入獎金。
5.調薪內容組合:本薪與變動獎金
(1)本薪趨勢:與能力結合--尤其是硬質能力;美國薪資調查:2013薪資成長率;以醫療保健業管理人員與軟體工程師高居前二位,換言之,工作多屬專業與技術性質,同時需有正規養成學程及訓練,以確保人才價值,而且在人力資源上供不應求,對於炙手可熱的人才,薪資須更能以各種彈性方式,回應(responsive)市場需求.可以在原有架構內給薪,另採用特別加給(premium)以利競爭,這種方式可以不必牽動原有架構,但須透明溝通,讓員工了解,至於員工可能還是會有將來被取消的疑慮,另外就是建立獨立架構(複式薪資架構),組織必須相當積極與機動回應,太保守就會遲疑,至於進入門檻低的職務,薪資成長也低,不待贅言。
(2)變動獎金趨勢:變動獎金依職階上升而遞增;本薪與變動獎金的分配見下例(a)(b)(c)(d):除了硬質能力反應在本薪外,工作績效反應在變動獎金中,每年績效會變動,因此績效獎金需每年依達成結果再贏取。
(a)基層人員本薪占比可大至100%,不宜低於95%,(因為基層人員有基本生活需要支應,台灣基層敘薪又低)
(b)專業人員本薪占比約85%,另頒短期獎金
(c)中階管理人員本薪占比70%,另頒短期獎金
(d)高階人員本新占比約為30%,其餘為長期獎金
6.工作評價:2013評價方式看齊市場給付,占比約70%,無論上至資深管理階層下至行政生產俱是,因素計點法位居其次,占比約18%.由此可看出薪資市場給付左右企業給付的份量,不過,顧及內部公平--由因素計點法所築建的工作價值與職階,去建立薪資架構的工作評價方法,還是占有一席之地.列比法最少,占比約3%-4%,(此為工作評價方法,非績效評估的強迫列比法---forced raking)。
7.績效管理仍是王道,成功關鍵在執行力,指標設定即使有偏差,仍可靠執行力校正,如果不能徹底執行,效果可能只出現在能夠胃納與可以變革的單位.不能胃納也無法變革的單位,只會曝露弱點及短絀之處,難有進展.至於強迫列比並無調查資料,通常這種方式適用高層管理人員,並非所有員工一體適用,有些公司推行後叫停,認為員工之間會產生不良競爭,也有公司力圖革新躍躍欲試,最好參考自身企業文化及適應力,並借及他人成敗經驗,審慎評估
參考資料:
(1)Kenexa Corporation, 2013 Compensation Outlook Survey, Feb. 25,2013. NY
(2)The Alexander Group. "2014 Sales Compensation Trends Survey"Jan. 15, 2014, NY
(3)Meyer & Partners, Comprehensive Compensation, Sep. 18, 2013,NY
(4)WorldatWork “Survey on Workplace Flexibility 2013”, Oct. 2013, Scottsdale, Arizona USA
1.薪資管理(compensation management)擴充到整體給付(total reward)
薪資管理(compensation management)是酬給員工的一環,酬給(reward)是雇主對員工工作的一種回饋，因此，這種回饋的內容就涵義甚廣，薪資給付(compensation)是其一，非薪資給付(non-compensation)是其二;見下圖。
薪資給付又有稱可觸及(tangible)給付非薪資給付又稱非可觸及(intangible)的給付,薪資給付包括了本薪資獎金及福利(福利部分由於科技的發展,成就一些嶄新的計畫,例如telecommuting),非薪資給付範圍甚廣,包括志業發展、培訓、甚至公司商譽、同事團隊等等,因此為了拓展薪資管理的效應,將非薪資給付逐漸納入考量,以延攬人才,啟動整體給付(total reward)的觀念。
2.調薪基準
績效定義一是對組織的貢獻(contribution)，二是能力(competence)的增長，一般簡稱為2C(詳細內容請參閱拙作薪資管理第十章績效管理)，前者是成果達成，通常採用目標管理，成果達成每期會有變化，多以獎金給付，能力表現分硬質能力與軟質能力，兩者獎勵方式有別；硬質能力入本薪，軟質能力給獎金。
硬質能力(hard competence)：
技術/專業能力；與職位相關，需取得正式學術證書或訓練證照、具有客觀級數鑑定標準，經過正式認證程序方可晉級，此外，技術/專業之現場執行力必須經由主管、同儕、部屬或相關人士目睹及認可，硬質能力取得後不易消失，通常加入本薪。不過，技術或專業年資必須與現場實際職務的成長狀態進行考驗，換言之，有些專業或技術必須經過現場實際錘鍊，經過一定期間生產力方能釋出，成熟曲線並非一概適用。
軟質能力(soft competence)：
與個人特質相關，正式學習及培訓雖有幫助，但非必要，評估完全來自效應所及周遭範圍內，相關人士的回應，受到客觀情勢、外在環境、組織文化、領導策略、制度、器材設備、人際團契、個人執行力，多方面的影響，軟質能力每期績效會產生變動，因此列入獎金，每年重新評估，由於交互作用複雜，績效介面並有可控與不可控的二分法，評估重心也在可控範圍。
硬質能力與軟質能力的回饋，會影響到整體薪資項目結構中本薪與獎金的搭配。
3.調薪預算基準
營業收入與營業利潤:美國科技公司薪資預算佔營業收入10-15%,薪資預算中約10%置為變動獎金.2013調幅中位數為3%,2014預測中位數仍為3%不變。
4.調薪方式
傳統上，調薪是獎勵員工績效的方式，薪資管理經過不斷的演進，調薪的方式多樣化，或以本薪調整、或以獎金鼓勵，或二者並行，薪資成本仍然有控制考量:本薪給付固然需具有市場競爭性,但調薪卻趨於保守。
本薪方式：
◎調薪：依表現定期調整本薪，前期的本薪視為後期的基期，向上墊高。
◎核薪：每一次依績效評估結果，重新認定本薪，不具調整功能，換言之，前期的本薪並無基期累計效果。
本薪與獎金併用方式：採部份本薪調整與部份獎金給付，
◎硬質能力(hard competence)：通常加入本薪。
◎軟質能力(soft competence) ：通常列入獎金。
5.調薪內容組合:本薪與變動獎金
(1)本薪趨勢:與能力結合--尤其是硬質能力;美國薪資調查:2013薪資成長率;以醫療保健業管理人員與軟體工程師高居前二位,換言之,工作多屬專業與技術性質,同時需有正規養成學程及訓練,以確保人才價值,而且在人力資源上供不應求,對於炙手可熱的人才,薪資須更能以各種彈性方式,回應(responsive)市場需求.可以在原有架構內給薪,另採用特別加給(premium)以利競爭,這種方式可以不必牽動原有架構,但須透明溝通,讓員工了解,至於員工可能還是會有將來被取消的疑慮,另外就是建立獨立架構(複式薪資架構),組織必須相當積極與機動回應,太保守就會遲疑,至於進入門檻低的職務,薪資成長也低,不待贅言。
(2)變動獎金趨勢:變動獎金依職階上升而遞增;本薪與變動獎金的分配見下例(a)(b)(c)(d):除了硬質能力反應在本薪外,工作績效反應在變動獎金中,每年績效會變動,因此績效獎金需每年依達成結果再贏取。
(a)基層人員本薪占比可大至100%,不宜低於95%,(因為基層人員有基本生活需要支應,台灣基層敘薪又低)
(b)專業人員本薪占比約85%,另頒短期獎金
(c)中階管理人員本薪占比70%,另頒短期獎金
(d)高階人員本新占比約為30%,其餘為長期獎金
6.工作評價:2013評價方式看齊市場給付,占比約70%,無論上至資深管理階層下至行政生產俱是,因素計點法位居其次,占比約18%.由此可看出薪資市場給付左右企業給付的份量,不過,顧及內部公平--由因素計點法所築建的工作價值與職階,去建立薪資架構的工作評價方法,還是占有一席之地.列比法最少,占比約3%-4%,(此為工作評價方法,非績效評估的強迫列比法---forced raking)。
7.績效管理仍是王道,成功關鍵在執行力,指標設定即使有偏差,仍可靠執行力校正,如果不能徹底執行,效果可能只出現在能夠胃納與可以變革的單位.不能胃納也無法變革的單位,只會曝露弱點及短絀之處,難有進展.至於強迫列比並無調查資料,通常這種方式適用高層管理人員,並非所有員工一體適用,有些公司推行後叫停,認為員工之間會產生不良競爭,也有公司力圖革新躍躍欲試,最好參考自身企業文化及適應力,並借及他人成敗經驗,審慎評估
參考資料:
(1)Kenexa Corporation, 2013 Compensation Outlook Survey, Feb. 25,2013. NY
(2)The Alexander Group. "2014 Sales Compensation Trends Survey"Jan. 15, 2014, NY
(3)Meyer & Partners, Comprehensive Compensation, Sep. 18, 2013,NY
(4)WorldatWork “Survey on Workplace Flexibility 2013”, Oct. 2013, Scottsdale, Arizona USA
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