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  • 文章名稱:

    整體給付(Total Reward)--延攬人才5C的全盤考量
  • 撰  文:

    羅業勤
  • 發佈日期:

    2014-04-10
  • 整體給付(Total Reward) –延攬人才5C 的全盤考量
     

      在人才延攬關係中, 雇主與員工相互需求如下:                                                             
                                                                                
    一般企業為了招攬人才,常常在薪資給付上費盡思量:比如說本身的薪資架構中所能給付的本薪,加上紅利並不能符合所延攬人才的要求,也許對方的年總所的因為變動獎金數額高,所以總額超過自己所能給付的上限,
     
    敘薪法則有二: 一是符合工作所要求的經驗與能力的層級,二是薪資架構內的座落法則:能力敘薪架構精密而繁複無法在此一一詳述,座落法則必較易懂,說明如下:
     
    薪等內座落法的概念是以薪等內不同的區位,來闡示長期不同績效水準的員工應有的座落。換言之,如果同一職務有四位員工,服務年資相同,但績效不同,在同一薪等內的座落亦異。通常來講,一個薪等中區別績效水準的方式甚多,列示如下:
     
    區隔一:將薪等分為四個等距區間(quartiles),各區間所代表績效水準如下:
     
        最低值    第一4分位     等中點      第三4分位    最高值
    訓練期間 績效滿意水準 高於平均水準 優異水準
     
        如果是訓練或實習期間,即使有實習調薪,最高以第4分為為限.
     
    區隔二:
     
    訓練期間 準之情形發生
    有低於績效水
    績效水準,亦
    未能完全達到
    效要求水準
    充分達到績
    高於績效水準 優異水準
    一年 一年至
    二年
    二年以上
    至四年
    四年以上
      
     
    以上的二種範例闡示了利用薪等區隔績效水準的做法,第一種方式最大的問題在於以等中點代表平均水準,過於硬性,失去運作的彈性,因此,第二範例較能滿足該項要求。
     
    根據上述績效區分,新進人員通常落在訓練期間,當績效達到滿意水準時也只到等中點,很少會敘薪超過等中點之上,如屬必要,需經過薪資委會以特例核批,原因在於任用一個超過績效水準的人才,在可預見的將來就會抵達第四分位,正常,第三分位的資歷本身就是待昇狀況,我們並不鼓勵晉進第四分位再晉升,因為上下等薪差有限,而且高分位的右移,有可能超過上一薪等的等中點,也就是滿意績效水準,此種晉升有違常情.
     
    基於這兩種法則,都會侷限敘薪的上限,因此延攬人才已經發展出一套5C
    者模式 所謂5C就是—company, compensation, career, colleague, commuting,
    ,可評估人才的5C排序應徵者要求排序各有不同, 並非人人都把compensation置於第一順位. 這裡的5C 概念就是一種Total Reward 概念; 當然company 是人才選擇職業一個非常重要的因素優良商譽代表在compensation及career通常都具有競爭力,為求職的優先目標,容易成為人才薈萃(colleague) 之地,此外,科技的發達使telecomuting 的可能性提升而global 的發展使得career 重要性擴增
     
    不過company 並不全然代表了其他項目的完備,還有待組織的努力;許多組織提供員工由高層主管面對面的會談,如果有一位年輕員工走進你的辦公室請教一個問題 :他現在27歲請問35歲時會在組織的哪裡? 這就是一個Career 規劃的問題. 現在這個規劃已經在延攬人才中是組織必須預先擬定的策略及誘因而非片面探索問項