整體給付(Total Reward) –延攬人才5C 的全盤考量
 
  在人才延攬關係中, 雇主與員工相互需求如下:                                                             
                                                                            
一般企業為了招攬人才，常常在薪資給付上費盡思量:比如說本身的薪資架構中所能給付的本薪，加上紅利並不能符合所延攬人才的要求,也許對方的年總所的因為變動獎金數額高，所以總額超過自己所能給付的上限，
 
敘薪法則有二: 一是符合工作所要求的經驗與能力的層級，二是薪資架構內的座落法則:能力敘薪架構精密而繁複無法在此一一詳述，座落法則必較易懂，說明如下:
 
薪等內座落法的概念是以薪等內不同的區位，來闡示長期不同績效水準的員工應有的座落。換言之，如果同一職務有四位員工，服務年資相同，但績效不同，在同一薪等內的座落亦異。通常來講，一個薪等中區別績效水準的方式甚多，列示如下：
 
區隔一:將薪等分為四個等距區間(quartiles)，各區間所代表績效水準如下：
 
    最低值    第一4分位     等中點      第三4分位    最高值

訓練期間

績效滿意水準

高於平均水準

優異水準

 
    如果是訓練或實習期間,即使有實習調薪,最高以第4分為為限.
 
區隔二:
 

訓練期間	準之情形發生 有低於績效水 績效水準，亦 未能完全達到	效要求水準 充分達到績	高於績效水準	優異水準
六 個 月	一年	一年至 二年	二年以上 至四年	四年以上

　　
 
以上的二種範例闡示了利用薪等區隔績效水準的做法，第一種方式最大的問題在於以等中點代表平均水準，過於硬性，失去運作的彈性，因此，第二範例較能滿足該項要求。
 
根據上述績效區分，新進人員通常落在訓練期間，當績效達到滿意水準時也只到等中點，很少會敘薪超過等中點之上，如屬必要，需經過薪資委會以特例核批，原因在於任用一個超過績效水準的人才，在可預見的將來就會抵達第四分位，正常，第三分位的資歷本身就是待昇狀況，我們並不鼓勵晉進第四分位再晉升，因為上下等薪差有限，而且高分位的右移，有可能超過上一薪等的等中點，也就是滿意績效水準，此種晉升有違常情.
 
基於這兩種法則，都會侷限敘薪的上限，因此延攬人才已經發展出一套5C
者模式 所謂5C就是—company, compensation, career, colleague, commuting,
,可評估人才的5C排序應徵者要求排序各有不同, 並非人人都把compensation置於第一順位. 這裡的5C 概念就是一種Total Reward 概念; 當然，company 是人才選擇職業一個非常重要的因素，優良商譽代表在compensation及career通常都具有競爭力，為求職的優先目標，容易成為人才薈萃(colleague) 之地，此外，科技的發達使telecomuting 的可能性提升，而global 的發展使得career 重要性擴增。
 
不過company 並不全然代表了其他項目的完備，還有待組織的努力;許多組織提供員工由高層主管面對面的會談，如果有一位年輕員工走進你的辦公室，請教一個問題 :他現在27歲，請問35歲時會在組織的哪裡? 這就是一個Career 規劃的問題. 現在這個規劃已經在延攬人才中，是組織必須預先擬定的策略及誘因，而非片面探索問項。