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「管理自己，領導他人」-Bennis &Nanus(l985) 撰文: 羅業勤 2001年3月1日
美國最近有些薪資管理相關書籍，有部份常常提到「領導(leaders)」這兩個字，乍看之下大都不知「領導」是指什麼?
例如:在360°度全方位績效評估中，或是員工態度或滿意度調查，部屬對主管的看法常屬其中一個問項，這些結果都會回饋給「領導」參考，當然還會上抵「層峰(CEO)」參考。
也許我們會訝異的發現:「領導」原來不是中國大陸的專用名詞--居然在資本主義的管理界,也會有以「領導」取代主管(suprvisors)或經理(managers)的稱謂法。
原本在管理的六大功能中:計劃、組織、用人、領導、控制、協調，領導不過是其中之一環，但是，採用領導取代主管或是經理，這種催化動機，主要在突破管理傳統的制式客觀要求與困局，例如:預算、政策、制度、規章、目標、流程等等，常會綁住主管，令他們動彈不得，因而逐漸浮現:主管可以學習自這種困局中鬆綁，並得以施展領袖大開大闔的風範，重點在在於帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向:
● 自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，並讓部 屬有榮耀。
● 視解決問題為改進的契機，而非痛苦的泉源。
● 自掌控員工人頭數多寡的陣仗或架勢，走向產品或服務加值 (value-added) 關鍵流程的掌控。
● 自組織內你輸我贏競技場，走向撤除藩籬的無藩籬組織(boundaryless organization)消除功能性、位階、政治化及
專業規屬的障礙，除卻多餘及無 謂的虛耗與內鬥，促成人際協力合作，較高效率的達成目標。
● 激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自於組織全方位而非單一主管 或層峰，建立員工自我蒐尋回饋系 統，以與組織需求的配合。
● 對部屬卸卻除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導， 同時，對員工的工作保持高度的興趣 及感應度，是促進與部屬良性溝通的 不二法門。
● 權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激盪與加值(value-added)， 讓員工擁有及參予決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會 全 力以赴，沒有部屬--何來領導?
● 自單線或黑白二極的思考模式，走向包容、統合及創意的思考方式，並能 忍受灰色地帶、慢半拍步調及模糊資訊。 ● 組織內每個職務都有其客戶與伺服單位，制式規章或職務流程需灌入彈性 應對力，以服務客戶為優先要務，但 是協調伺服單位取得合作亦不可缺 。 也許您看了上文，套用時髦用語: 這不過是另外一種「主管e化」罷了，或是「e代領導」也成，但稱謂無所謂，重要的還是其中精神，不知「領導閣下」同意與否?
參考書籍: 1. John E.Jones PhD.--"360 Feedback, Strategies, Tactics. and Techniques for Developing Leader.Organizational Universe System,Ca.1996.
2. Gary Dessler,Human Resource Management, Prentice-Hall , International, Inc. 7th edition, l997, Englewood Cliffs, N.J.
3 Robbins, Stephen P."Organizational Behavior",9th edition,International edition,1998, Prentice-Hall, Inc.,
美國最近有些薪資管理相關書籍，有部份常常提到「領導(leaders)」這兩個字，乍看之下大都不知「領導」是指什麼?
例如:在360°度全方位績效評估中，或是員工態度或滿意度調查，部屬對主管的看法常屬其中一個問項，這些結果都會回饋給「領導」參考，當然還會上抵「層峰(CEO)」參考。
也許我們會訝異的發現:「領導」原來不是中國大陸的專用名詞--居然在資本主義的管理界,也會有以「領導」取代主管(suprvisors)或經理(managers)的稱謂法。
原本在管理的六大功能中:計劃、組織、用人、領導、控制、協調，領導不過是其中之一環，但是，採用領導取代主管或是經理，這種催化動機，主要在突破管理傳統的制式客觀要求與困局，例如:預算、政策、制度、規章、目標、流程等等，常會綁住主管，令他們動彈不得，因而逐漸浮現:主管可以學習自這種困局中鬆綁，並得以施展領袖大開大闔的風範，重點在在於帶人，以達成組織的目標，這其中有幾個轉折走向:
● 自救火隊長式的解決問題，至培訓及協助部屬具有解決問題的能力，並讓部 屬有榮耀。
● 視解決問題為改進的契機，而非痛苦的泉源。
● 自掌控員工人頭數多寡的陣仗或架勢，走向產品或服務加值 (value-added) 關鍵流程的掌控。
● 自組織內你輸我贏競技場，走向撤除藩籬的無藩籬組織(boundaryless organization)消除功能性、位階、政治化及
專業規屬的障礙，除卻多餘及無 謂的虛耗與內鬥，促成人際協力合作，較高效率的達成目標。
● 激勵部屬的訣竅在發掘部屬的長處，回饋來自於組織全方位而非單一主管 或層峰，建立員工自我蒐尋回饋系 統，以與組織需求的配合。
● 對部屬卸卻除掌控意識，降低設限，提高作業自由度，加上耐心的教導， 同時，對員工的工作保持高度的興趣 及感應度，是促進與部屬良性溝通的 不二法門。
● 權力的下授是權力的擴張，資訊的分享是資訊的激盪與加值(value-added)， 讓員工擁有及參予決策的過程，同時了解決策的成果與風險，員工才會 全 力以赴，沒有部屬--何來領導?
● 自單線或黑白二極的思考模式，走向包容、統合及創意的思考方式，並能 忍受灰色地帶、慢半拍步調及模糊資訊。 ● 組織內每個職務都有其客戶與伺服單位，制式規章或職務流程需灌入彈性 應對力，以服務客戶為優先要務，但 是協調伺服單位取得合作亦不可缺 。 也許您看了上文，套用時髦用語: 這不過是另外一種「主管e化」罷了，或是「e代領導」也成，但稱謂無所謂，重要的還是其中精神，不知「領導閣下」同意與否?
參考書籍: 1. John E.Jones PhD.--"360 Feedback, Strategies, Tactics. and Techniques for Developing Leader.Organizational Universe System,Ca.1996.
2. Gary Dessler,Human Resource Management, Prentice-Hall , International, Inc. 7th edition, l997, Englewood Cliffs, N.J.
3 Robbins, Stephen P."Organizational Behavior",9th edition,International edition,1998, Prentice-Hall, Inc.,
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