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    2004
  • 文章名稱:

    控制人力資本成本, 提升人力資本效益
  • 撰  文:

    羅業勤
  • 發佈日期:

    2014-02-26
  • 控制人力資源成本並非壓低人力資源成本,由於人力資源成本是企業成本中的固定支出--不因企業經營之好壞隨同增減,而且以長期觀之:任何經由生產四大要素:土地、勞力、資本、企業能力所提供的產品與服務,其價格均會因效率提昇而逐年走低,屬市場價格至理,只有人力資源成本是所有成本中增加機率少於減少機率的一項費用。

    儘管近期有薪資是可以走高(upward)也可以走低(downward)的新觀念提出,大部份東方受薪人士仍然難於接受減薪的概念,甚至難於承擔。 因此,與其因薪資的不堪負荷進行減薪,還不如有效控制人力成本; 也就是指經由薪資制度審慎規劃--將固定薪資控制在企業無風險獲利準線之內,超出此部份準線則以隨風險之大小對員工給予激勵的獎工型給付,於此,不但企業更具活力,也可將員工與企業營運繫為一體,共享成敗。

    有效的控制人力資源成本可以透過下述幾項機制達成:

    (1) 經由薪資架進行控制:
    a. 員工依績效在架構內各有定位,
    b. 具有各職務給付上限,不得無限增加,
    c. 延聘人才之敘薪亦有規範,不可由單位主管自行約定,
    d. 晉昇、調職之薪資調整亦必需統一處理。

    (2) 經由績效評估控制: 員工對於標準之達成程度,例如優、良、可等與調薪需通過一致準線 調整,並在薪資架構中合理規範。

    (3) 經由固定給付與變動給付之搭配,減少固定獎金給付,如果前者比例過重,當逐年轉型。

    (4) 經由調薪預算控制:

    a. 調薪不得年年參考市場調薪趨勢以決定調幅,還必須配合薪資政策之主位(lead)、中位 (lead-lag)、隨位 (lag)定位,再視現有薪資成本之結構變化與來年業務起落、人力增減之人力規劃、進行調幅裁決。

    b.對於薪資偏高、偏低並須有其定義規範,不得視個案個別處理。

    c.善用一筆(lump sum)給付取代有成本累績效果之調薪。 以上所談的都是直接經由薪資給控制,以降低人資成本,但是經由人力資源管理過程的控制--例如:攬才、儲才、育才、留才的四大過程,降低處理過程成本並減低流動率,方可進一步提升人力資源在生產力、留任意願、適任程度(readiness level)、能力水平(competence level)的能量。

    當人力資源成本在無風險範圍內,獎金給付成為企業與員工成果共享,人力資源管理的效能指標(effective measurement of human resources management)增加,人力資本的投資報酬率(human capital rate of return)就會上升,因為人力資本的效益取決於每一元薪資成本所造就的貢獻額(也就是企業利潤),而人力資本的效率也取決於人力每小時的貢獻額,當效益與效能共同提升,人力資源管理方才真正達成人力資本化的目標。